Zwei Idee für KnowledgeCamp Sessions

In meinem letzten Blog hatte ich ja kurz über die Sessions berichtet, die ich auf dem KnowledgeCamp (Gästeliste) nächste Woche in Berlin anbieten möchte. Falls jemand eine Session gestalten möchte, aber noch auf der Suche nach einem Thema ist, im Folgenden zwei Ideen.

1.) Kritisches Feedback zu meiner KnowTouch-Keynote

Auf der KnowTouch habe ich eine Keynote mit dem Titel „Lernende Organisation – State of the Union“ gehalten. Darin habe ich meine Erlebnisse aus 17 Jahren KnowTech nachgezeichnet und anhand von drei Fallbeispielen (Bosch, Schaeffler, adidas) die möglichen Evolutionsstufen des Wissensmanagements „Tool – Toolkit – Framwork“, die auch Nick Milton in seinem KnowTouch Pre-Webinar benannt hat, aufgezeigt. Wenn jemand auf Basis dieser Keynote eine Feedback-Session mit kritischen Fragen und Anregungen organisiert, würde ich da auf jeden Fall dabei sein.

2.) Zukunft des Kompetenzmanagements

Gerade ist die GfWM Themen Spezial zur „Zukunft des Kompetenzmanagements herausgekommen. Nachdem dem Thema Kompetenzen im neuen Management-Standard ISO 9001:2015 sogar ein eigenes Kapitel gewidmet ist (Kapitel 7.2), ist Kompetenzmanagement auch für das KnowledgeCamp-Thema „Geschäftsprozesse, Qualität und Wissen“ sehr relevant. Im GfWM-Papier wird anhand von zehn Thesen der Standpunkt der Gesellschaft für Wissensmanagement zum Thema Kompetenzmanagement aufgezeigt:

ERSTENS. Die Digitalisierung und Globalisierung der Arbeit erfordert heute mehr dennje den effektiven und flexiblen Einsatz aller Produktivitätsfaktoren und ganz besonders der Kompetenz von Organisationen und ihren Individuen. Sie eröff-net auch im Hinblick auf den Umgang, die Gestaltung und die systematische Entwicklung von Kompetenzen neue Potenziale.

ZWEITENS. Gleichzeitig stagnieren Bemühungen, Kompetenzmanagement als systematischen Steuerungsansatz zu etablieren, oder bleiben auf isolierte Implementierungen einzelner Organisationen beschränkt, ohne Synergieeffekte untereinander oder Breitenwirkung.

DRITTENS. Dies ist ganz wesentlich auf das Spannungsfeld zwischen einerseits konkreter kontextspezifischer Umsetzung und andererseits Durchgängigkeit und Anschlussfähigkeit zurückzuführen. Bisherige Ansätze des Kompetenzmanagements fordern, die Notwendigkeit von Insellösung für konkrete Organisations- oder Bildungskontexte mit einer Kultur der Durchlässigkeit zu vereinbaren – ohne aber den Umsetzenden operative, systemische Lösungen dafüranzubieten.

VIERTENS. Globaler Wettbewerb, Demographie und allenthalben bröckelnde globale Qualitätsführerschaft zeigen zunehmend deutlich auf, dass in kontinuierlicher Verbesserung innerhalb der Silos eine Lösung nicht zu erwarten ist. Vielmehr erfordert ein Innovationssprung die kreativ-disruptive Auflösung dieses Spannungsfelds. Erst eine operationalisierbare Lösung zum Transfer fähigkeitsbezogener Informationen zwischen Zeiten, Regionen und Lern- und Anwendungs-Kontexten macht diese digital immer-verfügbar und erschließt das ungehobene Potenzial daraus für den Wissensstandort Deutschland.

FÜNFTENS. Ein strategisches Kompetenzmanagement muss der Durchlässigkeit und Ent-Institutionalisierung von Kompetenz Rechnung tragen und hat im Kern den „transversalen“ Austausch von Kompetenz –  über alle Organisations-Silos hin-weg – zum Ziel. Das Konzept des transversalen Kompetenzmanagements strebt eine systemübergreifende bidirektionale Brückenbildung zwischen Wirtschafts- und Bildungsinstitutionen an, sowie zwischen Wirtschaftsinstitutionen selbst („Transversalität“).

SECHSTENS. Kern und Bindeglied eines solchen Systems ist ein verteiltes, anschlussfähigesund dynamisches Kompetenzmodell, das Kompetenzen quer durch alle Anwendungskontexte, Kompetenzentwicklungswege, Formalisierungsstufen, Sprachen und Kulturen hindurch („transversal“) operationalisierbar macht: Kompetenzträger führen im Berufsleben ihr initiales Ausbildungskompetenzprofil nahtlos beim Jobeinstieg weiter. Auch beim Jobwechsel können sie ihrem neuen Arbeitgeberein Profil präsentieren, das alle Quellen (Ausbildung, Praxiserfahrung, Weiterbildung und Weiterlernen) konsistent bündelt und das abermals direkt im neuen Job weitergeführt werden kann.

SIEBTENS. Die laufende Unterstützung dieser Prozesse stellt ein neues Aufgabenfeld der Human Resources-Bereiche dar

ACHTENS. Kompetenz ist weder Wirtschaftsgut noch Bildungsprodukt, sondern vor Allem eine individuelle, fluide und implizite Eigenschaft von Kompetenzträgern, die nur durch deren Mitwirkung erschlossen werden kann. Kompetenzträger stellen den Baustein der heutigen ökonomischen Realität dar und entwickeln ihre Kompetenzprofile dem Bedarf entsprechend über institutionelle Zwänge hinausaktiv und zum großen Teil selbstorganisiert weiter.

NEUNTENS. Kompetenzträger sind als handelnde Subjekte mit eigenem Lebenskontext und eigenen Managementzielen bisher der blinde Fleck des Kompetenzmanagements. Ein transversales Kompetenzmanagementsystem integriert neben Organisationen und Bildungsträgern auch und vor allem Kompetenzträger als „Partner auf Augenhöhe“. Langfristig sind sie die einzige Konstante: Aufgaben, Rollen und Arbeitgeber sind stets temporär. Daher stellen ihre persönlichen Ziel-und Gestaltungskontexte keine passiven Nebenbedingung dar, sondern werden beim transversalen Kompetenzmanagement in den Mittelpunkt der Integrationspostulate gerückt.

ZEHNTENS. Wirtschafts- und Bildungsinstitutionen müssen sich der Realität nicht Top-Down kontrollierbarer und nicht formell erworbener Kompetenzen öffnen und sich in ein übergeordnetes System der Erfassung und Operationalisierung von Kompetenzen – auch außerhalb von Institutionen und Zertifikaten – einordnen.

Auf Basis dieser zehn Thesen könnte man auch eine sehr schöne Session gestalten.